Die Situation, in der sich eine Unternehmensberatung durch Organisation befindet, hat einen maßgeblichen Einfluss auf seine Organisation. Durch eine zunehmende Globalisierung auf den Märkten und einer immer schnelllebiger werdenden Zeit sehen Unternehmen sich immer neuen Herausforderungen gegenüber, die sie bewältigen müssen, um ihre Existenz zu sichern. Unternehmen müssen also Veränderungen in der Situation als eine Aufforderung verstehen, organisatorische Maßnahmen zu ergreifen um ihre Organisationsstrukturen an die neuen Bedingungen in ihrer Umwelt anzupassen.

Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte, verändern sich die Märkte weg von Verkäufer- und hin zu Käufermärkten, bei denen der Kunde eine bestmögliche Befriedigungseiner Bedürfnisse erwartet. Faktisch steht dem Kunden durch das Internet und die dort auftretenden Bestellmöglichkeiten und eine zunehmende Mobilität der Kunden ein wesentlich größerer Markt bis hin zu einem weltweiten Markt zur Verfügung. Auch sinken für den Kunden die Transaktionskosten, d.h. die Kosten der Beschaffung, Verarbeitung und Durchführung von kontraktionsbezogenden Informationen, so dass die Kunden heute deutlich besser informiert und damit mit gestiegenen Erwartungen an die Unternehmen herantreten. Dieses hat zur Folge, dass in modernen Organisationsformen der Kunde die zentrale Stellung einnimmt. Die Befriedigung der (zunehmenden) Kundenbedürfnisse ist die wesentliche, überlebenswichtige Aufgabe von modernen Organisationsstrukturen. Deshalb müssen diese modernen Organisationsstrukturen mehr als früher an den Bedürfnissen der Kunden ausgereichtet werden.

Zudem sehen sich die Unternehmen einer zunehmenden Dynamik und Instabilität der Bedingungen auf den Märkten ausgesetzt. Diese ist der Schnelllebigkeit unserer, zunehmend durch das Internet und die Globalisierung geprägten Zeit geschuldet. Hierdurch verändern sich zunehmend schnell die situativen Bedingungen um das Unternehmen herum, das Unternehmen muss sich also einem schnelleren Wandel sowohl in der globalen Umwelt, als auch in der Aufgabenumwelt behaupten. Als globale Umwelt sind hier die alle generellen, nicht unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen, die den Handlungsspielraum des Unternehmens beeinflussen und sich nur indirekt auf die Leistungserstellung im Unternehmen auswirken zu verstehen. Sie umfassen ökonomische, technologische, sozio-kulturelle, natürliche und politisch- rechtliche Rahmenbedingungen, die sich bedingt durch die Globalisierung und die Erweiterung der Märkte häufiger und schneller Verändern als in der Vergangenheit. Aber auch die Aufgabenumwelt, die als der die Aufgabenerfüllung des Unternehmens unmittelbar relevanter Umweltausschnitt, der das Unternehmen direkt beeinflusst zu verstehen ist, unterliegt einem kontinuierlichen Wandel. Dieses ist durch eine Veränderung der Zielsetzungen, die heute nicht nur aus der Gewinnmaximierung, sondern auch einer Vielzahl von Nebenbedingungen, wie z.B. Umweltpolitisches Ziele, Soziale Ziele etc. zu sehen sind genauso geschuldet, wie durch kürzere Produktlebenszyklen durch die marklichen Beschleunigungskräfte der Globalisierung.

Aus diesen Gründen muss ein Unternehmen schneller und flexibler auf die neuen Umweltbedingungen reagieren können. Hierzu bedarf das Unternehmen eine, jedenfalls teilweiser Abkehr, von hierarchischen Strukturen, hin zu einer flacheren Hierarchie, die durch eine gesteigerte Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, und durch die Ausbildung von Empowerment diesen Anforderungen gerecht werden kann. Empowerment ist hier als die Ermächtigung von Mitarbeitern zu verstehen, die zunehmend Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen aus ursprünglich höher gelagerten Hierarchiestufen übernehmen. Gleichsam darf aber nicht vergessen werden, dass jede Organisationsform, sowohl die traditionellen als auch die modernen ihre Berechtigung hat, und gewisser Grenzen unterliegen, die es im Einzelfall genau zu beachten gibt. Eine Auffassung, nur weil etwas als modern angesehen wird, diesem auch die Bewertung als stets die bessere Variante zuzuweisen, ist zumindest als kritisch zu betrachten.

Während bei intraorganisatorischen Netzwerken der Fokus der Beziehungen innerhalb eines Unternehmens liegt, liegt dieser Fokus bei interorganisatorischen Netzwerken auf den Beziehungen die über die Unternehmensgrenze hinaus reichen. Hierdurch ergeben sich auch andere Zielsetzungen und Merkmale, die mit der Ausgestaltung entsprechender Netzwerke verfolgt wird:

Intraorganisatorische Netzwerke:
Hierbei handelt es sich um soziale Beziehungsgeflechte zwischen verschiedenen Personen innerhalb einer Organisation. Ihre Bildung erfolgt oft spontan und selbstorganisiert aufgrund von situativen Erfordernissen, kann und muss aber auch durch das Unternehmen aktiv gestaltet werden.

Durch die informellen Netzwerkbeziehungen kommt es zu einem schnelleren und direkterem Informationsfluss. Unternehmen können derartige Beziehungen durch Formalisierung und absichtliche Etablierung von verbindlichen Netzwerken innerhalb des Unternehmens fördern, indem es sternförmige, flache Netzwerkstrukturen ausbildet. Hierbei werden entsprechend der zu bearbeitenden Aufgaben Interdisziplinäre Teams gebildet, die ihre Aufgaben unbürokratisch bearbeiten können, weil sie ohne Rückgriff auf fixierte Beziehungs- und Machtgleichgewichte eine ziel- und aufgabenorientierte Struktur herausbilden, die sich je nach Problemsituation verändern lässt. Das bedeutet auch, dass Intraorganisatorische Netzwerke stets einer dynamischen Anpassung Bedürfen um ihren Wertbeitrag zum Organisationserfolg leisten zu können.

Die Ziele, aus Sicht eines Unternehmens von derartigen Netzwerken lassen sich durch das Transnationales Organisationsmodell (Bartlett, Ghoshal) zusammenfassen. Dieses ist zwar mit Fokus auf weltweit tätige Unternehmen initiiert, jedoch lassen sich diese Zielen auf Aufgabenbeschreibungen auch auf Unternehmen mit weniger Umfangreichen Aktionsfeldern anwenden:

• weltweite Lernfähigkeit von Organisationen
• Sicherstellung einer multinationalen Flexibilität, Nähe zu lokalen Märkten und aktive Gestaltung des Wettbewerbs
• Schaffung von Kostenvorteilen durch Nutzung von Synergieeffekten = globale Effizienz
• Durch den Rückgriff auf Kommunikationsnetzwerke muss Wissen dem gesamten Unternehmen zugänglich gemacht werden
• Unternehmenseinheiten spezialisieren sich auf Kernkompetenzen und stellen diese anderen Bereichen über Netzwerke zur Verfügung
• Ressourcen werden zentralisiert, wobei Unternehmenseinheiten dezentralisiert werden, Koordinationsaufgabe

Interorganisatorische Netzwerke:

Hierbei handelt es sich um eine Zusammenarbeit und Kooperation von mehreren wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen Unternehmen, indem sie eine marktfähige Wertschöpfung erbringen. Hierbei verwischt die Unternehmensgrenze, weshalb interorganisatorische Netzwerke auch als hybride Organisationsformen bezeichnet werden.

Jede Organisation steuert zur Gesamtleistung dass bei, was sie am besten kann. Interorganisatorische Netzwerke verbinden so die Kernkompetenzen von Organisationen, wodurch sie für die einzelnen Unternehmen Synergieeffekte herausbilden. Hierdurch bieten sich grade für kleine und mittelständische Unternehmen Vorteile, da sie durch die Nutzung von Synergieeffekten ihre Kosten senken, den Nutzen für den Kunden erhöhen so ihre individuellen Risiken reduzieren können, sofern die Absprachen innerhalb des Netzwerkes entsprechend ausgestaltet sind. Stets ist eine Grundvoraussetzung für die Kooperation in solchen Netzwerken das gegenseitige Vertrauen der Netzwerkmitglieder, eine Selbstverpflichtung der Netzwerkpartner gegenüber dem Netzwerk und die draus resultierende Zuverlässigkeit der Partner gegenüber dem Netzwerk.

Die Netzwerkpartner kooperieren und bereiten innerhalb des Netzwerkes keinen Wettbewerb, sie verhandeln über Interessen, Lösungen und Alternativen. Problematisch ist die Koordination derartiger Netzwerke, wenn das Netzwerk dezentral organisiert ist, und somit der Selbstabstimmung der einzelnen Netzwerkpartner bedarf. Nicht zuletzt deshalb, gibt es ist strategischen Netzwerken, also solchen Netzwerken, die durch das Netzwerk einen strategischen Vorteil gegenüber Wettbewerbern erzeugen wollen, eine initiierende und Koordinierende Instanz, die für das Netzwerk nach außen in Erscheinung tritt, die sog. Fokalunternehmen.

Fazit
Intra- und Interorganisatorische Netzwerke unterscheiden sich durch ihren Fokus auf die soziale Beziehung. Interorganisatorische Netzwerke betrachten die Beziehung von verschiedenen eigenständigen Unternehmen zueinander, die sich zur Kooperation mit einem bestimmten, meist ökonomischen Ziel, zusammengeschlossen haben. Intraorganisatorische Netzwerke sind Netzwerke innerhalb des Unternehmens, die spontan und ungeplant, aber auch durch aktive Gestaltung der Organisationsform innerhalb des Unternehmens entstehen.
Beide Netzwerke verfolgen unterschiedliche Zielsetzungen. Intraorganisationale Netzwerke sollen die Kooperation, den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens verbessern und auf die neuen marklichen Bedingungen ausrichten, wogegen interorganisatorische Netzwerke durch Kooperation über die Unternehmensgrenzen hinaus durch Konzentration auf die Kernkompetenzen der beteiligten Netzwerkpartner Synergieeffekte nutzen sollen. Schlussendlich gemeinsam haben beide Netzwerke, dass die die Effizienz und Effektivität positiv beeinflussen.

Welche Bedeutung haben strategische Netzwerke?
Innerhalb von strategischen Netzwerken, also solchen interorganisatorischen Netzwerken, die eine hierarchische Struktur und eine zeitlich stabile Kooperation von zwei oder mehr Unternehmen aufweisen und mit dem Ziel der Generierung eines strategischen Vorteils gegenüber Konkurrenten des Netzwerkes gerichtet sind, gibt es Fokalunternehmen.
Ein Fokalunternehmen übernimmt die Leitungsfunktion eines interorganisatorischen Netzwerkes indem es das Netzwerk und seine Aktivitäten initiiert und koordiniert. Das Fokalunternehmen tritt mit den Produkten und Dienstleistungen alleine am Markt in Erscheinung.
Fokalunternehmen reduzieren in erster Linie die Gefahr der mangelnden Steuerbarkeit eines interorganisatorischen Netzwerkes, die sich aus einer dezentralen Organisation mit der daraus resultierenden Notwendigkeit der Selbststeuerung der autonomen Netzwerkpartner ergeben würde. Diesem Risiko wirkt das Fokalunternehmen entgegen, indem es die Koordination der Netzwerkpartner als zentrale Instanz übernimmt.

Strategische Allianzen sind zielwertoptimierend
Strategische Allianzen sind horizontale Kooperationen zwischen zwei oder mehreren selbstständigen Unternehmen, die zumeist innerhalb der gleichen Branche angesiedelt sind. Sie stellen eine Alternative zu Firmenintegrationsstrategien i.S.v. Fusionen und Übernahmen dar, wobei im Fall der strategischen Allianz die beteiligten Unternehmen rechtlich selbstständig bleiben und sich ihre Kooperation nur auf ausgewählte Funktionsbereiche erstreckt. Strategische Allianzen sollen i.d.R. längerfristigen Bestand haben und bedürfen daher einer umfangreichen Vorbereitung, da sie vertraglich vereinbart werden.

Von strategischen Allianzen lassen sich im Wesentlichen drei Formen klar abgrenzen, dieses sind die vertikalen Allianzen, die neutralen Allianzen und die substitutionalen Allianzen.

Bei vertikalen Allianzen handelt es sich um Unternehmen, die sich zusammenschließen, welche weder in einem direkten noch in einem indirekten Wettbewerb. Neutrale Allianzen sind gekennzeichnet durch den Zusammenschluss von Unternehmen die in unterschiedlichen Branchen tätig sind und keine Konkurrenzbeziehung untereinander aufweisen. Im Falle von substitutionalen Allianzen schließen sich Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zusammen, wobei ihre Produkte bzw. die Branchen in einem prinzipiellen Wettbewerb zueinander stehen.

Nicht klar abgegrenzt werden können die Joint Ventures, somit also eine Tochtergesellschaft, die von zwei rechtlich unabhängigen Unternehmen gemeinsam zur Verfolgung eines Zieles gegründet wird. Hier ist es streitig, ob diese zu den strategischen Allianzen gehören oder nicht, nach Auffassung von Kutschker und Schmitt sind sie als eigenständige Form zu zählen, nach Auffassung von Macharzina und Wolf stellen sie hingegen nur eine Unterform der strategischen Allianzen dar.
Bei den Motiven zur Bildung von strategischen Allianzen kann stets die Flexibilitätssteigerung genannt werden. Weiterhin kann durch die Bildung einer Allianz entweder eine Zusammenführung der Partnerstärken zu einer Ausprägung einer höheren Schlagkraft durch die strategische Allianz, auch additive Allianz genauso als grundsätzliches Motiv aufgefasst werden, wie die komplementäre Allianz, bei der die Partner mittels der Allianz ihre gegenseitigen Stärken ausnutzen.

Da die beteiligten Unternehmen durch eine strategische Allianz den Zugang zu neuem bzw. komplementären Wissen erhalten, kann hierin auch ein Motiv zum Eingehen einer strategischen Allianz zu sehen sein, wenngleich dieses im Kursmaterial nicht explizit dargestellt wird.

Modulare Organisationen auf der Überholspur durch Unternehmensberatung

Das zentrale Charakteristikum von modularen Organisationen ist es, dass hierbei eine Strukturierung mittels Modulen realisiert wird. Hierbei stellen Module abgeschlossene Einheiten dar, derer die ganzheitliche Abwicklung eines Prozesses oder eine Aufgabe übertragen wird, wobei diese Einheit nicht nur ergebnisverantwortlich sondern auch technisch und betriebswirtschaftlich autonom ist. Mittels der quasi selbststeuernden Module wird ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel verfolgt werden und eine marktnähere und anpassungsfähigere Organisation geschaffen werden. Man verspricht sich somit einen Effizienzvorteil. Diese Modularisierung erfolgt, indem eine rein intraorganisatorische Reorganisation der Unternehmensorganisation erfolgt, die sich auf alle Ebenen der organisatorischen Gestaltung bezieht und einen konsequenten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechniken bedingt. Bei dieser Restrukturierung erfolgt die Ausrichtung der einzelnen Module an den Prozessen des Unternehmens wobei die Zielobjekte die Kunden und die von ihnen geforderten Leistungen sind, welche die Grundlage für jeden Prozess und so für jede modulare Einheit bilden. Ziel ist es, alle Aktivitäten die zur Erstellung eines Produktes notwendig sind werden integriert umso jeder Einheit die Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung für ihre Aufgaben zu übertragen. Hierzu ist es notwendig kleine Einheiten zu bilden, die auf die Problemlösungskapazitäten der Mitarbeiter abgestimmt sind.

Es erfolgt eine nicht hierarchische Koordinationsformen zwischen den Modulen, somit also eine Koordination zwischen den Modulen mittels Methoden der Selbststeuerung.
Nach dem idealtypischen Modell, das im Kursmaterial beschrieben ist, ist die Aussage somit zurückzuweisen. Denn hiernach kommt es gerade ja nicht zu einer Bündelung von Entscheidungskompetenzen, sondern zu einer Dezentralisierung von Entscheidungskompetenz und Entscheidungsverantwortung.

Dieses führt zu den anerkannten Vorteilen, dass durch eine modulare Organisation eine flexiblere Steuerung, Koordination und Abstimmung von Ressourcen und Kompetenzen in einem Unternehmen erzeugt werden kann, so dass es dem Unternehmen möglich ist schneller auf marktliche Veränderungen und Umweltveränderungen zu reagieren. Dieses wird insb. durch die Prozess- und Kundenorientierung der Module erreicht, durch die sich Kundenwünsche schnell und unproblematisch umsetzen lassen und auch anderen Veränderungen schnell Rechnung getragen werden kann. Dennoch darf dieses nicht darüber hinwegtäuschen, dass grade die Autonomie der Module und die beschriebene Notwendigkeit der Selbststeuerung ein hohes Konfliktpotential birgt. Derartige Konfliktpotentiale können dazu führen, dass die gewonnene Reaktionsschnelligkeit und Innovation verloren geht, schlimmstenfalls sogar dazu, dass das ganze Unternehmen hierdurch gelähmt wird. Daher ist es nicht wegzudiskutieren, dass auch hier ein gewisser Anteil an übergeordneter Zielausrichtung notwendig sein wird.

Dieser wird zum einen durch die strategische Zielsetzung der Unternehmensleitung erfolgen müssen, als auch, dass gewisse operative Rahmenbedingungen vorgegeben werden müssen, um das Unternehmensziel erreichen zu können. Hier wird es im Schwerpunkt darauf ankommen, dass die Führung zielgerichtet eingesetzt wird, um zum einen die Vorteile der modualen Organisation weitgehend aufrechterhalten zu können, aber die negativen Ausprägungen, und hier insb. das oben beschriebene Koordinationsproblem mit seinen Risiken eines Konfliktes minimieren zu können. Dieses stellt für die Führungskräfte, insb. jenen denen diese Koordinationsaufgabe obliegt, vor eine deutliche Herausforderung. Sie müssen die Balance zwischen der Koordination und so der Beruhigung und der Möglichkeit der Flexibilität, Innovation und der Selbstregulation der Module wahren.

Daher ist die Aussage ambivalent zu bewerten. Damit ein Unternehmen sein Gesamtziel realisieren kann muss es eine übergeordnete Instanz, damit eine gewisse Hierarchie und einer aus dieser abgeleiteten Bündelung von Entscheidungskompetenzen geben. Hier sieht sich das Management jedoch der Aufgabe gegenüber, durch die Ausgestaltung dieser Entscheidungskompetenz angemessene Bedingungen zu schaffen, innerhalb derer sich die Vorteile der modularen Organisation auswirken können. Somit muss es durch Anreizsetzung aber auch Vorgaben Richtungslenkend wirken, aber ebenfalls bereit sein, viele Entscheidungen und Verantwortungen delegativ in den Bereich der Module zu übertragen.