Was zu Beginn des Change Management Prozesses steht

Der Prozess des Change Managements sollte niemals überhastet begonnen werden. Zuerst sind in der Regel einige Fragen intensiv zu klären bzw. zu diskutieren.

Welche Transformation ist überhaupt notwendig und in welchem Umfang muss es zu Veränderungen kommen?
“Nicht alles war früher schlecht” – diesen Satz kennen wir alle und immer wieder wird er umgangssprachlich benutzt. So lapidar er auch sein mag, oftmals trifft er ins Schwarze. Vieles, was ein Unternehmen auszeichnet, ist ansich förderungswürdig und sollte Bestand haben – auch und gerade dann, wenn es zu notwendigen Veränderungen kommt. Der “Case for Change” ist also kein allgemeingültiger Aufruf zur Umstrukturierung eines Unternehmens, sondern vielmehr der Hinweis, exakt und umfassend zu prüfen, welche Unternehmensteile einer Performancesteigerung bedürfen, wo auf den Wettbewerb reagiert werden muss, wo Service und Kundenzufriedenheit gesteigert werden soll und wo die Effizienzsteigerung der Mitarbeiter angestrebt werden kann.

Außerdem ist die Fragen zu klären, wie die Unternehmensführung auf den Wandel eingestellt ist. Der Prozess des Change Managements bedarf zielsicherer und ausdauernder Unternehmensführer, Kapitäne, die das Schiff auch durch hohe See sicher manövrieren können. Dazu ist nicht zuletzt auch die Ausrichtung und Kompetenz der Geschäftsführung kritisch zu hinterfragen und möglicherweise durch geeignete Maßnahmen zu stabilisieren. Ein Unternehmer bzw. Anteilseigner kann meist gar nicht oder nur sehr bedingt auf die Firmengeschicke Einfluss nehmen, wenn ein Geschäftsführer die Leitung des Unternehmens übernommen hat oder wenn ein Vorstand die Geschicke leitet. Ist diese Besetzung auch fähig, einen Neuordnungsprozess durchzustehen? Auch gegen Widerstände in den eigenen Reihen? Rechnen Sie nicht mit unkomplizierten Verhandlungen und Veränderungsprozessen, sondern stellen Sie sich gemeinsam mit einer kompetenten Unternehmensberatung darauf ein, dass es zu Anforderungen und Herausforderungen kommt, die es zu überwinden gilt und die eine sorgsame und disziplinierte Vorbereitung erfordern.

Stützen Sie sich auf die richtigen Kennzahlen. Betriebswirte und Wirtschaftsführer sind nicht selten zahlengläubig. Da werden interne Kennzahlen wir cash-flow, Umsatzrendite, Eigenkapital- und Fremdkapitalrendite genauso analyiert wie die Liquiditätgrade, wie die Bilanzkennzahlen und viele mehr. Dabei sind die Aussagekräftigkeiten dieser Kennzahlen in der Regel eher bescheiden. Selbst bei einer umfassenden Jahresabschlussanalyse und entsprechend belastenden Posten ergibt sich noch längst nicht die Notwendigkeit eines umfassenden Change-Managements. Erst dann, wenn viele Faktoren zusammen kommen, sollte eine Neuorientierung erste Maxime sein. Ansonsten verspielt man nicht selten das Vertrauen, dass man sich in vielen Jahren aufgebaut hat. Manchmal ist weniger nämlich mehr.

Nicht zuletzt kostet ein aktives Change Management Geld und Zeit. Sie werden Ressourcen benötigen, sowohl in Ihrer Führungsmannschaft wie auch in Form liquider Mittel. Hierzu ist ein strategisches Projektmanagement zwingend notwendig, um den Prozess des Wandels auf stabile und tragfähige Säulen zu stellen. Nur dann können Sie sich sicher sein, dass Sie gut vorbereitet und mit der Unterstützung einer soliden Unternehmensberatung in einen Wandel sich begeben, aus dem Ihr Unternehmen gestärkt hervor geht.